在业内，宝洁以人才“黄埔军校”和多品牌战略两大特色闻名；而在消费者眼中，宝洁拥有定位丰富的系列产品线，在中国首创了小包装产品销售方式；20年间，宝洁从一个规模不大的南方肥皂厂发展成为中国最大的日用消费品企业。 
    全球大公司CEO超过100个在宝洁开始职业生涯，宝洁的用人之道有何独到之处？宝洁的多品牌战略真的是无往不胜吗？全球金融寒冬之下，宝洁会如何应对？近日，宝洁大中华区总裁李佳怡在北京接受了本报记者的采访。 

    “政府批准做消费者调查” 

    新京报：宝洁进入中国时做的第一件事是什么？ 
    李佳怡：消费者调查，这是我们进入中国做的第一件事。当年我们先从广州统计局等有关政府部门获得了批准。而宝洁也是首家在中国进行消费者调查的企业。 
    新京报：上世纪80年代末期，宝洁率先推出了5毛钱海飞丝洗发水小包装，一度风靡全中国，成为那个时代特殊的产品形态，是出于什么原因决定采取小包装来销售？ 
    李佳怡：那时的中国，由于经济条件的原因，只有相对富裕的人才会买瓶装洗浴用品。为了让更多的消费者能用上海飞丝洗发水，我们率先推出了5毛钱的小包装。但5毛钱也不是小数，一般用肥皂或香皂来洗头的人才会买海飞丝的小包装，在农村农民们也只在一些特定的日子偶尔买一份小包装的洗浴用品回去。为了满足这些消费者，我们在中国市场推出了小包装进行市场测试，结果发现非常成功，这使得我们后来每次推出新产品，都会出小包装，很多其他公司也纷纷效仿。 

    多品牌战略曾受挫 

    新京报：1999年，宝洁在中国的销售额出现倒退，洗发水领域市场占有率下滑到50%以下，随后的两年也没有好转。带来这一转变的原因是什么？ 
    李佳怡：宝洁是一个生产日用品的企业，我们的盈亏状况会直接反映出我们是否很好地满足了消费者的需求。1999年不仅在中国市场，宝洁在全球市场都在不同程度上遭遇了销售额与市场占有率的下降，其主要原因就在于过度开发新产品，忽略了消费者的需求，对于消费者的想法没有脚踏实地的去了解。在挫折之后，我们及时总结教训，并重新回到消费者的身边，倾听他们的需要。品牌的真正主人是消费者。 
    新京报：宝洁经过3年准备的第一个针对中国市场的本土品牌润妍洗发水，不到一年时间即告退出市场，这是否也是因为过度开发新产品呢？ 
    李佳怡：在润妍品牌推出后，市场发生了变化，当时消费者的需求可能已经被满足了。润妍的定位是黑头发，而其他宝洁的产品也同时推出了定位于黑头发的品牌，这个需求在其他品牌上得到了很好的满足。所以我们不但从品牌的角度，还要从品类上考虑做出最优化的配置，到最后宝洁主动做出了（润妍退出市场）决定。 

    “全球大公司CEO超过100个在宝洁开始职业生涯” 

    新京报：宝洁有着很完善的人才培养机制，“黄埔军校”的育人方式，而造成的结果是很多宝洁曾经的员工现在都是世界各知名企业的CEO（AOL创始人、AOL-时代华纳主席史蒂夫·凯斯和微软公司CEO史蒂夫·鲍尔默是其中最著名的两位），宝洁对此怎么看？是否担心过人才的流失？ 
    李佳怡：首先，我对这一现象并不感到吃惊。今天，在全球大公司的CEO中，有超过100个是在宝洁开始职业生涯的。我们培育了很好的经理人，而他们本身的远大志向使他们到别的公司或是行业去发展。 
    不过到目前为止，宝洁公司的人员流动率仍然保持在比较低的健康水平。记得以前我的一位同事这样说道：“公司培养的人才，不论今后是否会在宝洁工作，只要对社会能做出积极的贡献，便是宝洁的成功。”就在上个月，在上海有一场宝洁校友会，那是一年一度离开宝洁人团聚的派对，我还专门写去了贺信。 
    新京报：在全球经济形势发展放缓的境况下，宝洁会受到多大影响？已经或者即将采取哪些措施应对？ 
    李佳怡：宝洁并没有受到太大的影响，因为我们有非常大的现金流。所以，我们不需要跟银行贷款。比较大的问题还是信心，还有责任，这个信心跟责任会影响到我们的消费者。 
    非常诚实地说，我们目前正在了解消费者的变化，将会作出相应的调整和改变。